作为一个部门司理，该如何带好下属？最近项目上来自客户方的一个关键用户R先生提出了告退，笔者与之友爱还不错，已往的8年里，互助过3次。所以，听说他提出了告退后笔者第一时间与之做了简朴的相同，说要请他吃个饭，算是为他饯行。昨天晚上，我们一行三人，在客户办公大楼四周的某个旅店里预定了一个小包间。

我们边吃边聊，R先生聊到了他为啥告退，公司上下对于他们部门司理的评价，以及新的事情等。在与他们的交流中，笔者发现他们的部门司理，可能算不上一个优秀的或者说是称职的治理人员。

1, 作为部门向导，首先要一身正气，对下属公正，以德服人。R先生提到，他的上司（就是所在部门的司理）使用裙带关系，将一个亲戚招进了公司。在他们的日常事情中如果犯了错误，如果是上司的亲戚，则没啥问题，上司会帮助应付已往；如果是其他人，则会收到上司的严厉品评和处置惩罚。

R先生他们部门的几个干了凌驾20年的老员工，都被上司以种种理由和捏词严厉处罚，被迫脱离了，甚至有的同事在脱离之前险些有抑郁症了，说是都不敢去上班了，看到上司就发抖。R先生说他自己最近一年多被上司盯得太紧，经常因事情上的事情被上司品评，他对上司忍了良久，此次终于发作了，公然了他与上司之间的矛盾。

他认为，上司在公司里搞裙带关系，且对部门员工并不公正，所以很怀疑上司人品有问题。因为他们部门好几个老员工告退陈诉里都提到了对上司的不满，所以公司的上层治理人员也比力重视他们部门司理，听说也在视察他，看看他到底是由于治理气势派头问题还是人品问题，导致他的部门人员频繁的告退。

笔者认为，R先生的上司，作为一个部门司理这样的治理人员，没有能很好地团结和凝聚整个部门同事完成好事情，稳定团队的士气和人心，让下属们无法放心事情甚至被迫脱离，其治理是不称职的。在外企这样相对公正的企业里，编织自己的裙带关系，使用自己的职权照顾亲戚，而且对下属不能一视同仁公正看待。这样的结果就是，不能让下属们都对他心悦诚服，导致部门内部门成多个差别的派系，在企业里这是很是隐讳的。2, 作为部门向导，需要有继承，对外不能把责任直接推卸给下属。

R先生提到，其上司在工厂内部到场跨部门的集会上，面临其他各个业务部门头头的投诉或者挑战，他自己都躲起来，然后把下属推出去，说这个事是自己的下属谁谁谁弄的， 自己不知情；要么就说这个事情自己没有授权，下属自己做主做的，事情没做好出了错，都是下属的错。他面临部门外的同级甚至上级的问责，从来不体现自己的继承，而是直接把责任推给下属。笔者认为，一个优秀的治理者，对外要有继承，他治理的部门任何一小我私家犯的错，都看成是他的错，而不是推卸给详细做事的下属。

对外要护短，对内可以严厉。对外负担了责任，受到了处分，回到部门内部的话，再去追究详细犯错的下属，指出对方错在那里，给出详细革新意见等，该品评就品评，该处分就处分。不能继承的人，自然不能获得部门下属的尊重，自然就无法在部门里树立权威。3, 作为部门向导，不需要到场日常琐碎事情，可是要很是清楚下属的事情状态。

R先生提到，其上司平时在公司里基本啥都不干，对部门的事情流程等啥都不懂，他作为一个高级司理，把事情全部门给下属，自己就整天耍嘴皮子。笔者就这个说法，给出了自己的意见。笔者认为，作为一个部门司理，是一个企业里的中层治理人员。

他确实可以不用做详细的繁琐的事情，他只要知道部门各个时期的事情任务，制定好事情计划，分配好事情任务，跟踪事情完成的情况，解决下属事情中遇到的难题就够了。R先生回复说，这个他认可。不外其上司并不能很好的掌握整个部门同事的事情状态，开会的时候如果上司需要向部门外的同事讲自己部门里的某个详细的流程或者详细的事情情况的时候，上司都不能自己讲出来而是叫一堆下属过来帮助对外相同。笔者认为，R先生上司的问题不在于自己啥都没干，而是在于对下属的事情进度或者详细事情情况，并没有一个很清楚的相识和掌控。

笔者已在中年，曾经做过企业中层干部，最近几年下海做自由职业者，为诸多世界500强企业提供IT咨询服务。未来也会入职某个企业单元，应该也会继续担任中高层治理者。所以就当前项目上R先生上司的治理问题，提出了自己的一些看法，与大家共勉！2020-11-17 写于家中。

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